Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr Arbeit läuft quer zur Hierarchie. Projekte betreffen mehrere Bereiche, Themen brauchen jemanden, der sie treibt, Prozesse laufen über Abteilungsgrenzen. Also gibt man jemandem die Verantwortung: Projektleitung, Prozessverantwortung, Koordination.

Was man nicht mitgibt, ist die Befugnis. Der Projektleiter kann niemandem etwas anordnen. Die Leute, die er braucht, haben andere Chefs und andere Prioritäten. Er trägt die Verantwortung für ein Ergebnis, über dessen Voraussetzungen er nicht entscheidet.

Warum das systematisch schiefgeht

Der Klassiker: Der Projektleiter braucht drei Tage Arbeit von einer Fachabteilung. Die Fachabteilung hat ihre eigenen Ziele, an denen sie gemessen wird. Das Projekt kommt nach hinten. Der Projektleiter kann bitten, erinnern, eskalieren. Anordnen kann er nichts.

Das Muster wiederholt sich in jedem gewachsenen Unternehmen. Und es ist kein Führungsproblem einzelner Personen, sondern eine strukturelle Frage: Wenn Verantwortung und Entscheidungsmacht auseinanderfallen, entsteht Reibung. Immer.

Was Menschen in dieser Rolle wirklich brauchen

Erstens Orientierung geben zu können. Wer nicht anordnen kann, muss überzeugen. Und überzeugen kann nur, wer selbst erklären kann, warum etwas wichtig ist und was passiert, wenn es nicht passiert. Das ist eine kommunikative Fähigkeit, keine hierarchische.

Zweitens Beziehungen. Laterale Führung läuft über Vertrauen. Wer im Vorfeld in Kontakte investiert hat, bekommt Zusagen, die andere nicht bekommen. Das klingt unsystematisch, ist aber die Realität.

Drittens Verbindlichkeit herstellen. Eine mündliche Zusage im Flur ist keine. Wer lateral führt, muss lernen, Zusagen konkret zu machen: wer, was, bis wann, sichtbar für alle. Nicht aus Misstrauen, sondern weil sonst die eigene Priorität immer verliert.

Was die Geschäftsführung tun muss

Hier liegt der Punkt, der oft übersehen wird. Laterale Führung ist nicht nur eine Kompetenzfrage der Betroffenen. Sie ist auch eine Frage der Rahmenbedingungen.

Wenn Sie jemanden mit einem bereichsübergreifenden Thema beauftragen, ihm aber keine Rückendeckung geben, keine Priorität setzen und die Bereichsleiter nicht mit ins Boot holen, dann schicken Sie ihn ins offene Messer. Kein Training der Welt gleicht das aus.

Die ehrlichste Frage lautet deshalb: Ist die Aufgabe überhaupt lösbar mit den Mitteln, die derjenige hat? Wenn nicht, ist das kein Führungsproblem, sondern ein Konstruktionsfehler.