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Ziel

Aufbau eines leistungsfähigen HR-Strategiebereichs. Der Fachbereich  ist  strategischer Impulsgeber des HR-Managements, verantwortet den jährlichen HR-Strategieprozess und sichert eine wirksame, evidenzbasierte HR-Steuerung im Konzern.

Scope des Projekts

• Definition von Hauptaufgaben, Produkten & Leistungen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen innerhalb HR sowie mit weiteren strategischen Geschäftseinheiten 
• Sicherstellung des jährlichen HR-Strategieprozesses  - Planung, Steuerung, Reporting 
• Erarbeitung von Rollen- und Kompetenzprofilen für Leitungs- &  Fachfunktionen/Experten 
• Dimensionierung des Fachbereichs: 10 Mitarbeitende + Definition von Einstiegs- und Entwicklungswegen 

Ergebnis

• Entwicklung der Rollen- und Kompetenzprofile sowie Entwicklungswege als organisatorische Grundlage für den nachhaltigen Aufbau des Fachbereichs
• Auswahl, Besetzung und schrittweise Ausbau des Teams auf 10 Mitarbeitende inkl. Bereichsleitung 
• Planung und Steuerung des jährlichen HR-Strategieprozesses verankert: klare Governance, Meilensteine und Verantwortlichkeiten, Begleitkommunikation
• Implementierung einer Strategischen Personalplanung als Regelprozess
• Aufbau und aktive Steuerung eines HR-Produktportfolios mit > 250 Produkten für Transparenz über Leistungserbringung und Ressourceneinsatz
• Schnittstellen zu den strategischen Schlüsseleinheiten sowie großen Kunden-/Geschäftseinheiten etabliert

Ziel

Führungskräfte sollten Verantwortung und Entscheidungen konsequent an Mitarbeiter abgeben, gesteuert durch situative Führung statt einheitlich nach Position. Gleichzeitig sollten Mitarbeiter motiviert werden, neue Aufgaben zu übernehmen und dauerhaft zu lernen, vor allem getrieben durch Digitalisierung und KI. Das verlangte auch von den Führungskräften selbst, den eigenen Wissensvorsprung infrage zu stellen und Orientierung zu geben, ohne in jedem Fachthema die Antwort zu haben.

Scope des Projekts

• Analyse bestehender Entscheidungswege und Identifikation von Verantwortung, die auf Mitarbeiterebene verlagert werden kann
• Trainingsformat zu situativer Führung: Steuerung passend zu Aufgabe, Reifegrad und Kontext statt einheitlich nach Position
• Etablierung eines Austauschformats im Führungskreis für kollektive Beratung bei Entscheidungen, die bisher allein getroffen wurden
• Format zur Stärkung von Lernbereitschaft und Übernahme neuer Aufgaben, mit Fokus auf Anforderungen durch Digitalisierung und KI
• Reflexion der eigenen Führungsrolle im Verhältnis zu fachlicher Autorität, insbesondere gegenüber fachlich vorauslaufenden Mitarbeitern

Ergebnis

• Führungskräfte geben Entscheidungen bewusst an Mitarbeiter ab, statt sie an sich zu ziehen
• Situative Führung ist im Alltag verankert, Steuerung passt sich Aufgabe und Reifegrad an
• Mitarbeiter übernehmen aktiver Verantwortung für neue Aufgaben, Lernbereitschaft ist gestiegen
• Führungskräfte geben eigene Wissenslücken offen zu und führen über Orientierung statt fachliche Überlegenheit
• Kollektive Beratung im Führungskreis trägt Entscheidungen, die früher allein getroffen wurden

Ziel

Verbesserung der  Zusammenarbeit von klassischen und agilen Arbeitsumfeldern eines dt. Automobil-Unternehmens: Rollen, Entscheidungswege, ein gemeinsamer Führungsrahmen und bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

Scope des Projekts

• Analyse von Schnittmengen und Reibungspunkten von  klassischen vs. agilen Aufgaben-Settings
• Einheitliches Rollenmodell - klassische Führung und  skalierte agile Zusammenarbeit
• Erarbeitung  Organisationsrahmen und Führungsprinzipien
• Training & Umsetzungs-begleitung der Führungskräfte  

Ergebnis

• Integriertes Modell  von klassischen  Führungsrollen und agilen Rollen
• Wegfall Doppelstrukturen, Parallelsteuerung und Abstimmungsaufwand durch Transparenz und Stringenz von Linien-themen vs. agile Backlogs 
• deutliche Steigerung der MA-Zufriedenheit in Pulse-Checks

Ziel

Nicht nur Prozesse beschleunigen, sondern die Führungsarchitektur so umbauen, dass Entscheidungen dort fallen, wo die Expertise sitzt. Dazu mussten die Führungskräfte lernen, ohne disziplinarische Weisungsbefugnis wirksam zu bleiben und das Unternehmen musste die Strukturen schaffen, die laterales Führen organisatorisch tragen.

Scope des Projekts

• Etablierung des Transformationsteam aus internen und externen Verantwortlichen als tragende Struktur
• Bereichsleitung als Sponsor: Entzug disziplinarischer Verantwortung oben getragen
• Wertstromanalyse zur Entkopplung von Abhängigkeiten im Entwicklungszyklus
• Entwicklung einer mehrstufigen Trainingsarchitektur für Rollenklärung und laterale Führung
• Peer-Learning in festen Gruppen als Wirkhebel zwischen Trainings
• Live-Anwendung im realen Entwicklungsprojekt plus begleitende Einzelreflexion

Ergebnis

• Durchlaufzeit messbar reduziert: Pilotzyklus deutlich schneller abgeschlossen als vergleichbare Vorgängerprojekte 
• Mitarbeiterzufriedenheit gestiegen, besonders bei Entscheidungsklarheit und bereichsübergreifender Zusammenarbeit 
• Teams arbeiten in Kernprozessen autonom statt in Dauerabstimmung 
• Technische Risiken werden früher sichtbar, weil Entscheidungen näher am Expertenteam fallen 
• 18 Führungskräfte stabil in lateralen Rollen: Modell hält nach der Pilotphase ohne Rückfall in alte Logik 
• Pilot war Startpunkt, bereichsweiter Rollout läuft bis heute weiter 

Ziel

Die Führungskräfte eines deutschen Forschungsinstituts für künstliche Intelligenz wollten eine gemeinsame Grundlage für Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung entwickeln. Durch die Erarbeitung zentraler Werte und Prinzipien wurde eine einheitliche Führungsausrichtung geschaffen, die Orientierung gibt, Vertrauen stärkt und eine langfristige strategische Entwicklung unterstützt. 

Scope des Projekts

• Analyse der bestehenden Führungs- und Kommunikationskultur 
• Identifikation individueller und gemeinsamer Werte im Führungsteam 
• Moderierte Workshops zur Definition von Prinzipien und Leitlinien 
• Erarbeitung konkreter Handlungsfelder für die Umsetzung im Alltag 
• Coaching der Fachbereichsleitungen zur Umsetzung ihrer Führungsprinzipien 
• Entwicklung einer Kommunikationsstrategie zur nachhaltigen Verankerung 

Ergebnis

• Gemeinsame Werte und Prinzipien als Orientierung für Führungsentscheidungen 
• Verbesserte Zusammenarbeit und Kohärenz innerhalb des Führungsteams 
• Mehr Klarheit in der internen und externen Kommunikation 
• Stärkere Identifikation der Führungskräfte mit den strategischen Zielen 
• Nachhaltige Verankerung durch konkrete Maßnahmen und Follow-up-Mechanismen 

Ziel

Entwicklung von Plattformen für interdisziplinären Austausch. Erste Community-Formate entwickeln und in eine institutionelle Kommunikationsstruktur überführen, um langfristig  selbstorganisiertes Lernen  & Netzwerke zu fördern.

Scope des Projekts

• Community Canvas als Basis zur Definition von Zielgruppen, Werten und Aktivitäten. 
• Pilot-CoPs als MVPs zur schnellen Validierung von Themen und Formaten. 
• Iterative Optimierung basierend auf Feedback und Nutzungsmustern. 
• Schrittweise Kommunikationsstruktur mit klaren Meeting- und Engagement-Formaten. 
• Strukturierte Skalierung & Verankerung im Arbeitsalltag

Ergebnis

• Erfolgreicher Aufbau und Validierung erster Communities of Practice in verschiedenen wissenschaftlichen Schwerpunkten.
• Erprobte und optimierte Community-Struktur durch iteratives Vorgehen.
• Langfristige Etablierung einer Kommunikations- und Governance-Struktur für den interdisziplinären Austausch.
• Erhöhte Eigenverantwortung und Selbstorganisation innerhalb der CoPs.
• Nachhaltige Integration in die institutionelle Forschungs- und Kooperationsstrategie.